福州申请ISO9000认证怎么做 ISO22000认证 详情了解更多,需要那些资料

ISO9001全称为ISO9001质量管理体系认证。ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。
随着商品经济的不断扩大和日益国际化，为提高产品的信誉、减少重复检验、削弱和消除贸易技术壁垒、维护生产者、经销者、用户和消费者各方权益，这个*三认证方不受产销双方经济利益支配，公证、科学，是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证；作为顾客对供方质量体系审核的依据；企业有满足其订购产品技术要求的能力。
凡是通过认证的企业，在各项管理系统整合上已达到了国际标准，表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。站在消费者的角度，公司以顾客为中心，能满足顾客需求，达到顾客满意，不诱导消费者。
ISO9001质量管理体系认证，团队如何才能成功完成其所承担的任务或使命?这是一个比较复杂的问题，除了需要团队成员具备一定的工作能力之外，团队成员的精诚团结和互相配合也是至关重要的。
然而，我们知道，在项目团队目标的达成过程中，起到了举足轻重的作用。那么，怎样才能带领好一个团队?我想除了该团队有科学合理的规章制度外，的人格魅力是核心所在。因为，规章制度是管理者可以采用的手段，而的人格魅力才是使项目团队成员具有自觉行动的法宝。
一、自身实力
的自身实力，主要指业务能力和管理能力，当然还包括人际沟通能力、判断能力、决策能力、应变能力等，能力的强弱是魅力散发的重要源泉。
团队有一个能力的，往往能使团队成员有“安全感”也更有必胜的信心;在我国的国情下，也更*让人“心服口服”。
作为，自身能力强，团队时往往也会“理直气壮”和大胆些，因为“有实力才会有底气”。
需要指出的是，这里提到需要能力强，并不是要求每一方面都强于下属，只是说能力越强时，对人格魅力的散发越有帮助(当然不能依仗自己的能力而盛气凌人、发号施令。
二、为人诚信
我们知道，没有人愿意与弄虚作人打交道;当然也没有人愿意和一个“诚信可疑”的合作，因为这样的很难给团队带来奇迹也很难给团队成员带来希望。
诚信乃魅力之本。作为团队，需要“言必信、行必果”;出尔反尔或不履行承诺的，人格魅力将会大打折扣。
三、以身作则
没有下属的积极支持，团队工作效率势必下降，业绩势必下滑，严重时将导致团队分崩离析。而缺乏下属支持的团队，可能的主要原因往往是团队不能以身作则。
是一面“镜子”，是下属效仿的榜样。“只许官家放火，不许百姓点灯”的，是注定得不到下属支持的。惟有践行以身作则的工作风范、成为下属效仿的表率，才能得到下属自觉的尊敬和支持。
当然，以身作则并不是要求事事亲力亲为，而主要是要求带头执行好团队的各项规章制度。
四、公平公正
在对待团队成员时，需要“一碗水端平”，让团队成员都能感受到公平公正的待遇。
“厚此薄彼”的所能获得的支持是有限的(被“厚”的少部分人一段时间会支持这样的，因为他们得到了好处;但是被“薄”的这部分人，肯定不会“心悦诚服”，其结果也就可想而知)。
一个聪明的，一定会采用统一的标准和规范来公平公正地处事待人，因为他深深知道，惟有如此才能得到团队较广大成员的支持，而得到团队较广大成员的支持是团队获得成功继而也是自己能获得成功的重要**。
五、关爱与包容
天下村——华西村的党委吴仁宝在接受记者采访时说“有福民享，有难官当”，这句发自肺腑的话实际上就折射出他对村民(下属)的关爱，这也许是他和他们村能获得如此成功的较深层次的原因。
“捕获”人心较有效的办法就是发自内心地给予关爱、积极友善地给予包容。
需要养成尊重、理解和包容下属的人格品质，这样才能真正拥有“人心”;而拥有了人心，也就意味着拥有一切，因为“人”是一切奇迹可能被创造的“本源”。
人格魅力是一人综合素养的集中体现，需要我们不懈地充实和维护她;不断锤炼和提升自己，是人格魅力“充满生机”的途经。
有时侯，我们与其去冥思苦想什么方法和策略，不然多花些时间提升自己的人格魅力来得有效。作为基层，其往往是有限的，因此就更需要培养和发挥自身的人格魅力去影响和带动下属。
ISO9001质量管理体系认证费用价格多少钱？周期多久？需要多长时间？需要哪些材料？
ISO9000和ISO9001质量管理体系认证的区别。

ISO9001质量管理体系认证文件控制程序
1、目的
对质量管理体系有关的文件进行控制，确保各相关场所使用文件为有效版本。
2、范围
适用于与质量管理体系有关的内部文件、外来文件和资料的控制。
3、职责
3.1质量手册由质量部负责编制，管理者代表审核，总经理批准。程序文件由各负责编制，管理者代表审核，总经理批准。作业书由各编制、审核，管理者代表批准。
3.2文管负责质量体系文件的发放、更改、回收的工作管理。
3.3 外来技术标准、图纸由研发部接收并使用。
3.4 行政部负责组织对现有体系文件的定期评审。
4、工作程序：
4.1质量体系文件和资料的制定、审核、批准、按下列规定执行：
4.2质量体系文件和资料的归口、分类、编号。
4.2.1各类文件按4.1规定编制完成后，由管理者代表负责组织各分管部门参加对文件的适用性、符合性进行会审，批准。批准后的文件需要修改或更新时，要再次批准。
4.2.2经公司审批的质量体系文件和资料均应交行政部归口管理。
4.2.3文管负责将收到的质量体系文件和资料按以下4.3规定进行编号。
4.3文件编号和版本规定
4.3.1  质量手册的编号
质量手册编号：QM-001
环境手册编号：EM-001
其中：QM是质量手册英语缩写；001表示顺序号；
EM是环境手册英语缩写；001表示顺序号。
4.3.2  程序文件编号
管理体系程序编号：MP-000
其中：MP是管理程序的英语缩写；
000表示顺序号，用三位数
4.3.3  作业书编号
WI-00-000
其中：WI是作业的英语缩写。
00表示部门代号，用二位数字表示，各部门代号见4.4.3。
000表示顺序号，用三位数字表示。
4.3.4  记录编号
R-XX-000-00
其中：R是记录的英语缩写。
XX-000表示相关的程序文件或作业书的编号。
00表示顺序号，用两位数字表示。
4.3.5外来文件的编号
外来文件的编号，用“外-顺序号-年号”进行编号。
例如：外-001-2010，表示于2010年收到的*1号外来文件。
4.3.6文件的版本
次制订时用1.0表示，小部分修订时用1.1、1.2……等表示，大部分修订或换版时用2.0、3.0……等表示。
4.3.7记录表单的版本
次制订时用1.0表示，修订时用2.0、3.0……等表示。
4.4文件的发放、领用、借阅和复制
4.4.1 质量体系文件分为“受控”和“非受控本”，“受控本”于公司内部和审核部门使用；“非受控本”为某种需要提供给公司以外的组织或个人使用。
4.4.2 文管制定“受控文件总览表”，确定发放范围，经主管批准后，按清单统一分发，在“文件发放、回收记录”上登记，并将要分发的文件封面加盖“受控文件章”，并给出分发号，收文者应在“文件发放、回收记录”上签字。
4.4.3  文件的领用
a)文件使用者应在“文件发放、回收记录”签名后方可领用文件；
b)各部门分发号及部门代号如下：
c)因破损而重新领用的新文件，分发号不变，并收回相应旧文件；
d)因丢失而补发的文件，应给予新的分发号，并已丢失的文件的分发号失效；
e)发放部门作好相应发放签收记录。
4.4.4  文件的借阅、复制
借阅、复制与质量管理体系有关的文件，应填写“文件借阅、复制记录”，由管理者代表审批后向文件管理人借阅、复制。复制的受控文件必须按4.4.2规定由文管办理发放手续。
4.5文件和资料的保管。
4.5.1质量体系文件和资料的原件由文管负责保存。文件都必须分类存放在干燥通风，安全的地方。
4.5.2已分发的质量体系文件和资料由文件持有部门专人负责保管。任何人不得在受控文件上乱涂划改，不准私自外借，确保文件的清晰、易于识别和检索。
4.5.3文管每季度对各部门文件保管情况进行检查，确保公司各部和使用新版本的文件和资料。当文件更新后，相应的“受控文件总览表”也应予以更新。
4.5.4计划、采购文件、通知书、清单等一次性有效文件由审批人批准后生效，不受上述规定限制。
4.6文件的更改。
4.6.1文件需要更改时，由需要更改的部门提出并填写“文件更改申请单”，说明更改理由并按4.1的规定审批后，交文管保存。文管负责同时按“受控文件总览表”和“文件发放、回收记录表”进行更改。
4.6.2文件和资料的更改一般由原审批部门／人审批，若其他部门／人审批的，审批人应获得审批所依据的背景资料，以保证更新的适用性。

办理ISO9000质量管理体系认证的好处
1.ISO9000为企业提供了一种具有科学性的质量管理和质量保证方法和手段，可用以提高内部管理水平。
2.使企业内部各类人员的职责明确，避免推诿扯皮，减少的麻烦。
3.文件化的管理体系使全部质量工作有可知性、可见性和可查性，通过培训使员工更理解质量的重要性及对其工作的要求。
4. 可以使产品质量得到根本的保证。
5.可以降低企业的各种管理成本和损失成本，提益。
6.为客户和潜在的客户提供信心。
7.提高企业的形象，增加了竞争的实力。
8.满足市场准入的要求。

ISO9001质量管理体系认证没有口号的文化软实力
我去台塑，有一个非常深的印象，就是无论在他们高雄的车间，还是麦寮的产业基地，或者台北总部，几乎看不见任何一条口号！不像我们的企业，车间里、办公室大楼，到处都是口号。
石墙上写着“勤劳朴实”四个字。台塑早期的文化叫“勤劳朴实、刻苦耐劳”。后来进一步发展，叫“追根究底、止于至善、共存共荣”。再发展，叫“回报社会，永续经营”。然而，无论台塑早的文化，或者如今的文化，其实本质还是勤劳朴实。王先生讲这是他母亲——一个贫苦农家的女儿——传给他的。
每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。所以选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢？还是去台塑？人以群分，物以类聚。即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。
所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。这就是台塑的软实力。软实力看不见，却非常有力量。
台塑已经做到了四个国际：一是装置，二是产品，三是管理，四是成本。装置比较*做到，只要有钱，就能把世界上好的装备买来。有了的装置，还不等于能生产出的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品，也达到了国际的管理水平。至于成本，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本低。
台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。但是，它却能把国外的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。
大企业如何“活化”机制
台塑的管理体制与西方不同，王先生根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾下属各法人公司之上，集团是决策与指挥全局的大脑。集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。
台塑本身就带有“虚拟组织特征”。王先生既是集团董事长，又是下属公司董事长，对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。二级公司或事业部是制度、指令的执行主体。它的职能有二：一是设定经营目标;二是实施盈亏自负的独立核算。每个公司或事业部全权负责完成产销各项任务，形成台塑集团所属的 250个利润中心和500个成本中心。
为了有效执行集团决策，从集团到事业部都设总管理处、总经理室，王先生称之为“行政幕僚机构”的行政管理系统。其职能特征是支持，对产销业务没有直接指挥权，但有的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线，二者是互动关系，形成台塑特有的“集权决策、分权执行”的基本框架。
台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种管理体制的效能，发挥着管理操控上的整体化基础作用。
闽台企业界、学术界评价王先生所创的管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。其特点是：寓理念于权力之中;寓权力于管理之中;寓管理于服务之中。
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